A fizetésem nem függ a teljesítményemtől - 23 ok, amiért utálják a főnököt

10-ből 7 alkalmazott azt állítja, hogy bére nem függ a teljesítményétől.

Kutatásainkból az derült ki, hogy a termelő és a szolgáltató vállalatok alkalmazottai egyaránt fontosnak tartják, hogy szoros kapcsolat legyen munkahelyi teljesítményük és fizetésük között. A legtöbb szervezetnél azonban nem igazán működik a teljesítményarányos bérezés. Ennek hiánya rontja az emberek motivációját, hiszen úgy vélik, mindegy, hogyan dolgoznak, így is, úgy is ugyanannyi lesz a fizetésük. A teljesítményarányos bérezésre törekvő szervezeteknek nincs könnyű dolguk, ugyanis sok esetben nehéz meghúzni a vonalat a jól és kimagaslóan dolgozó alkalmazottak között. Sok munkakörben nem lehet objektíven mérni az egyéni teljesítményt.

Néhány szervezet azzal a kevés sikerrel kecsegtető megoldással próbálkozik, hogy nyereségkiosztó programok keretében a cég sikerétől teszik függővé az alkalmazottak részesedését. A legtöbb ember azonban nem elégedett ezzel a rendszerrel, mert nagyon csekély összefüggést látnak a saját teljesítményük és a szervezett nyeresége között.

A teljesítményarányos bérezésre törekvő szervezeteknek három fő kihívással kell szembenézniük:

1. A jól teljesítők elidegenedése: A szervezeteket aggasztja, hogy ha egyeseknek fizetésemelést adnak, másoknak pedig nem, akkor megsérthetnek, sőt távozásra ösztönözhetnek néhány jól dolgozó alkalmazottat.
2. Szubjektív mérce alkalmazásának kényszere: Objektív mérce híján a vezetőkre hárul a teljesítményértékelés, ami sok bonyodalommal járhat.
   • Hírnév: Az értékelők hajlamosak beosztottuk tényleges munkahelyi teljesítménye helyett a róla alkotott általános, átfogó képre alapozni a véleményüket.
   • Előítélet: Az értékelést befolyásolhatják a vezetők nemi, faji, etnikai vagy szexuális előítéletei.
   • Engedékenység: Sok vezető hajlamos valamenyi beosztottjának kiválló értékelést adni.
   • Egyéni elfogultság: A vezetők nem egyforma szigorral alkalmazzák az értékelést. Ha valaki olyan vezető csapatában dolgozik, aki ritkán ad kiválló értékelést, az soha nem fog tekintélyes fizetésemelést kapni.
   • Elosztási kényszer: Az engedékenység és a hírnév problémájának elkerülése érdekében gyakran az értékelések elkerülése kényszerítik a vezetőket.
3. Az objektív alkalmazásának nehézségei: Az objektív teljesítményértékelési rendszerek alkalmazó szervezetek az alábbi gondokkal szembesűlhetnek:
   • A körülmények hatása. Pl.: egy értékesítő felvetette, hogy sikerességének mérésekor figyelembe kell venni, hogy az ő értékesítési területe sokkal kisebb, mint a cég többi értékesítőjéé.
   • Nem egyértelmű szempontok: Pl.: egy gépjármű-biztosítási társaság kárrendezője nem tehet arról, hogy rengeteg nagy összegű kifizetést kellet megejteni, hiszen előző télen szokatlanul sok hó miatt sok baleset történt.
   • Hiányosságok: Pl.: utólag kitöltendő kérdőív alapján ítélni kérdéses, hiszen sokan nem küldik vissza, és amikor igen, akkor tipikusan az elégedetlen vásárlók teszik.
   • Hibás szempont
   • Egyéni mérce helyett csoportos: Sok szervezet a csoport teljesítménye alapján ítéli meg az egyéni teljesítményt.
   • Őszintétlenség: Sok helyen nem csak a vezető, de a munkatárs is értékeli az alkalmazottat. Önző okok miatt előfordul, hogy nem őszinték ezek az értékelések.

Mindegy, hogy a fenti okok közül melyik áll a háttérben, ha az emberek úgy tapasztalják, hogy teljesítményük és fizetésük nem áll összhangban, akkor alulmotiváltak lesznek.

Viktor Vroom elvárás elméletéből levezethető, hogy ha valaki nem hiszi, hogy munkájának színvonalán is múlik a fizetése, akkor alacsony lesz a motivációs szintje.

Megoldások:

1. Fejtsük ki egyértelműen a teljesítményarányos bérezéssel kapcsolatos álláspontunkat! Rengeteg jó okot találhatunk, miért ne alkalmazzunk teljesítményarányos bérezést:
   • Nincs jelentős különbség az alkalmazottak teljesítménye között.
   • Túl nehezen mérhetőek a teljesítménybeli különbségek
   • Nem jut elég pénz, ha elég nagy különbség legyen az átlagos és átlagon felüli teljesítményüek fizetése között.
   • A teljesítményarányos bérezés ellenkezik a vezetőség elveivel.

Az alkalmazottak azonban sokszor azt feltételezik, hogy átlagon felül teljesítő munkatársaik nagyobb fizetésemelést kapnak, mint a többiek. Ezért érdemes kinyilvánítani akarunk-e vagy sem ilyet. 1. Értékeljük a vezetők teljesítményértékelési szokásait! A vezetők gyakran szabotálják a szervezet teljesítményarányos bérezési kísérleteit azzal, hogy csoportuk valamennyi tagját felértékelik. 1. Tanítsuk meg a vezetőknek, miként beszéljenek a fizetésről! “Sajnos csak 5% emelésre van keret” helyett “Örömmel értesítjük, hogy kimagasló teljesítményéért 5%-kal emeljük a fizetését” 1. Alkalmazzunk objektív teljeítménymutatókat! (Könnyű mondani - Ottó) 1. Kezeljük óvatosan a 360 fokos értékelés eredményeit! nem ajánlott 360 fokos értékelések eredményeire alapozni az olyan személyügyi döntésekben, mint a fizetésemelés, az előléptetés, a próbaidő vagy a felmondás 1. Alkalmazzunk többféle mutatót!